A maioria dos negócios familiares — aproximadamente 70% — duram apenas uma geração. Considerando que cerca de 80% dos negócios mundiais são familiares, uma taxa de sobrevivência tão baixa tem consequências alarmantes.

Só nos Estados Unidos, as empresas familiares são responsáveis por 60% do emprego total e geram 78% de todos os novos empregos. Além disso, algumas das maiores empresas mundiais são negócios familiares — a News Corp, a Samsung, o Tata Group e o Walmart, para citar apenas quatro — e mais de um terço das empresas da Fortune 500 são igualmente propriedade de uma família.

A nossa investigação sobre conselhos de administração e políticas de gestão empresarial lançou uma nova luz sobre muitas práticas e revela a necessidade de melhoramentos em algumas áreas, incluindo capacidades e seleção, planeamento da sucessão e diversidade. Tendo em conta o vasto impacto das empresas familiares em todas as economias mundiais, interessava-nos saber se existiam diferenças entre os conselhos de administração e as políticas de gestão das empresas familiares (EF) e não familiares (ENF).

Em 2012 (em parceria com a WomenCorporateDirectors e a Heidrick & Struggles), entrevistámos mais de mil diretores de empresas por todo o mundo e separámos os que eram de empresas familiares dos que não eram. Os resultados foram impressionantes: não houve um único critério significativo — desde a falta de conjuntos de capacidades até à eficácia das práticas de sucessão e à criação de conselhos de direção e locais de trabalho com mais diversidade — em que os conselhos de administração das EF superassem os das ENF.

Perfis dos Diretores. Para começar, comparámos os perfis de diretores nos conselhos das EF por oposição aos das ENF e encontrámos poucas diferenças. A percentagem dos que tinham estudos avançados era idêntica: 75% dos diretores de EF e 77% dos outros. Quando analisámos a experiência em conselhos de administração, verificámos que diretores das EF e das ENF tinham servido num número praticamente idêntico de conselhos ao longo das suas carreiras (5,8 e 6,0, respetivamente) e serviam atualmente no mesmo número de conselhos (3.1).

Capacidades e Avaliação. Os conselhos de administração não podem liderar eficazmente se lhes faltarem conjuntos fundamentais de capacidades. Uma percentagem maior de diretores de EF admitiram a falta de capacidades nos seus conselhos, e a falta mais citada foi na Gestão de Talentos — quase três vezes mais referida que pelos directores das ENF. Havia outras diferenças evidentes: os diretores das EF afirmaram que nos seus conselhos faltavam Planeamento da Sucessão, Estratégia e Auditoria Financeira e Capacidades de Compensação, muito mais que os directores das ENF. Além disso, menos de um quarto dos diretores EF (vs. metade dos ENF) afirmaram que os seus conselhos tinham em vigor um processo de determinar as capacidades exigidas para o conselho e, portanto, para os novos diretores. Descobrimos também que os conselhos EF avaliavam o seu próprio desempenho com menos frequência que os ENF (45% vs. 67%).

Sucessão. Apenas 41% dos diretores EF disseram que os seus conselhos dispunham de um processo eficaz para planear a sucessão do CEO (vs. 56% dos ENF). Contudo, talvez a descoberta mais reveladora fosse que 63% dos diretores EF afirmaram que a sucessão do CEO não era discutida regularmente ao nível do conselho. Além disso, apenas 29% afirmaram que os seus conselhos tinham em vigor um processo de planeamento de sucessão eficaz para diretores.

Desafios Estratégicos e Gestão de Talentos. Pedimos aos membros dos conselhos que nos dissessem quais os maiores desafios que as suas empresas enfrentavam na concretização dos objetivos estratégicos e encontrámos diretores de ambas as categorias de empresas alinhados em muitos desafios. Por exemplo, atrair e reter talentos de topo e as ameaças competitivas globais eram preocupações prioritárias para ambos.

Contudo, identificámos também diferenças notáveis. Uma maior percentagem de diretores EF via a inovação como o seu desafio mais importante, e estavam também mais preocupados que os seus homólogos com os custos crescentes de materiais e produtos, níveis de dívida e riscos na cadeia de fornecimento. Ao contrário, uma percentagem muito superior de diretores ENF preocupava-se com o ambiente regulatório.

Como notámos acima, atrair e reter talentos de topo era um desafio fundamental para diretores de ambos os tipos de empresas. No nosso inquérito, pedimos aos membros dos conselhos que avaliassem o desempenho das suas empresas relativamente a nove dimensões da gestão de talentos: atrair talento de topo; contratar talento de topo; avaliar talento; desenvolver talento; recompensar talento; reter talento; despedir; alinhar a estratégia de talentos com a estratégia de negócios; aproveitar a diversidade da força de trabalho da empresa.

Verificámos que os diretores dos conselhos das EF atribuíam às suas empresas classificações mais baixas que os das ENF em oito das nove dimensões, embora ambos os grupos se atribuíssem uma classificação quase idêntica relativamente à eficácia das práticas de despedimento. As maiores diferenças encontravam-se nas práticas para atrair e reter talento — com os conselhos das EF a classificarem-se consideravelmente abaixo dos outros. Ainda mais, para a maioria das práticas, as classificações dos conselhos das EF não excediam valores de algarismo único. Se as EF pretendem perpetuar os seus negócios através de gerações, é fundamental que sejam capazes de atrair e reter talentos de topo.

Diversidade. Defendemos que, para ver maiores progressos no estabelecimento de conselhos de administração diversificados, as mudanças devem ocorrer dentro de três esferas: nacional, organizacional e individual. Além disso, embora tenhamos verificado movimentos ao nível nacional e individual, tem de se fazer um esforço muito maior ao nível organizacional, que julgamos dever ser o maior influenciador da mudança. Dado que a maioria dos negócios mundiais são familiares, uma maior ação da sua parte para criar conselhos de administração e locais de trabalho diversificados pode ter um impacto substancial.

Descobrimos, infelizmente, que os conselhos de administração EF estão muito atrás dos ENF no que diz respeito à diversidade. Menos de um terço dos diretores EF (vs. 49% dos ENF) afirmou que uma representação diversificada no seu conselho era uma prioridade. E quando se tratava de, efectivamente, implementar a diversidade, descobrimos uma diferença nítida: apenas 17% dos diretores dos conselhos EF afirmaram que o seu conselho adotara medidas que tinham melhorado o aumento da diversidade (vs. 41% dos diretores ENF). Por fim, uma percentagem menor de diretores de EF declarou que a diversidade na empresa era uma prioridade elevada para o seu conselho.

Como resolver os problemas
Embora as nossas análises tenham encontrado espaço para aperfeiçoamentos nos conselhos de ambas as categorias de empresas, verificámos que os conselhos EF estavam atrás dos ENF — muitas vezes, substancialmente atrás — em várias medidas importantes da sua prática e liderança. De facto, tentámos identificar práticas significativas em que os conselhos EF fossem melhores, mas não encontrámos uma única.

O desempenho mais fraco dos conselhos de administração das empresas familiares não parece estar relacionado com grandes diferenças de talento presente. Embora as nossas medidas sejam bastante limitadas, percebemos que os perfis dos diretores e a sua experiência é bastante similar em ambas as categorias. Se um diferencial de talento não é um fator, o atraso dever-se-á, provavelmente, a práticas pouco eficazes ou mesmo à inexistência de práticas e processos nos conselhos das EF.

A boa notícia é que isto pode ser resolvido. Começa pelos próprios conselhos de administração. Antes de mais nada, recomendamos que as direções das empresas familiares estabeleçam processos de planeamento da sucessão eficazes, tanto para o CEO quanto para os diretores, que incluam discussões regulares nas reuniões de direção. Não o fazer, pode limitar significativamente as perspetivas de sobrevivência do negócio nas gerações seguintes.

Em segundo lugar, os conselhos de administração das EF devem instituir um processo de avaliação produtivo e regular do desempenho do conselho e dos diretores. Uma avaliação regular ajudará os conselhos a identificarem áreas que precisam de desenvolvimento ou mudança e poderá também ajudar a identificar capacidades que estão em falta nos conselhos — e quando as avaliações são feitas a intervalos regulares os conselhos acrescentam um valioso dinamismo contextual ao processo.

Em terceiro lugar, os conselhos das EF devem fazer um maior esforço para que, não só os próprios conselhos, como as empresas, sejam mais diversificados – especialmente à luz das suas preocupações acerca da inovação e desempenho na área da gestão de talentos. Melhorar a suas práticas de gestão de talentos com um olho na adição de talentos com uma mistura diversa de backgrounds, capacidades, experiência e conhecimentos pode ajudar a resolver lacunas em termos de capacidades e incentivar a inovação.

De uma maneira geral, os conselhos de administração das empresas familiares precisam de dirigir melhor, implementando melhores práticas e processos, porque uma boa política de gestão pode conduzir a taxas de sobrevivência mais elevadas e a transições geracionais mais suaves.

Boris Groysberg é professor de gestão na Harvard Business School e co-autor, com Michael Slind, de Talk, Inc. (Harvard Business Review Press, 2012).

Deborah Bell é investigadora de organização comportamental, desenvolvendo o seu trabalho sobretudo nas áreas de liderança, eficácia e dinâmica organizacional, principalmente ao nível da administração das empresas.

Fonte: Dinheiro Vivo 28/04/2014 | 10:46